Mówią, że jest facylitatorem, strażnikiem procesu, liderem służebnym. Mówią, że to typ działacza, osoby ułatwiającej pracę innym i wyjątkowo komunikatywny człowiek. Kim jest i czym tak naprawdę zajmuje się Scrum Master? W dzisiejszym odcinku cyklu „Pomysł na siebie. Pomysł na życie” rozmawiamy o tej profesji z dwójką ludzi, którzy zajmują się tym na co dzień. Pierwszym naszym rozmówcą jest Monika Tumidaj – kobieta pełna wewnętrznego spokoju i empatii, która potrafi wsłuchać się w potrzeby drugiego człowieka. Umysł ścisły z doświadczeniem w rolach Programisty Projektanta i Analityka Systemów. Swoje zdolności interpersonalne i wrodzoną kreatywność wykorzystuje w pracy jako Scrum Master, którym jest już od 4 lat! Drugi nasz gość, to Marcin Aks Grochowina, od 10 lat związany z branżą internetową i Scrumem. Miał okazję spełniać się w rolach Fotografa, Project Managera, Product Ownera, a od 1,5 roku również jako Scrum Mastera w firmie FreshMail. Prywatnie, prowadzi także projekt Agile Nuts.
W tym artykule uzyskasz odpowiedzi na następujące pytania:
- Kim tak naprawdę jest Scrum Master?
- Czy Scrum Master musi być techniczny i jak jest w przypadku Moniki i Aksa?
- Czym różni się rola Scrum Mastera od Project Managera?
- Czy bycie Scrum Masterem to praca na cały etat, czy wyłącznie dodatkowa rola w ramach innego stanowiska np. jesteś grafikiem/programistą i dodatkowo wykonujesz zadania Scrum Mastera?
- Jakie są zadania Scrum Mastera? I jak wygląda dzień z życia Scrum Mastera?
- Jeśli marzymy o roli Scrum Mastera, to od czego zacząć swoją przygodę z tym zawodem?
- Czy studia są potrzebne, by zostać Scrum Masterem? A jeśli tak, to jakie?
- Jakimi przymiotami powinien charakteryzować się Scrum Master?
- A dla kogo nie jest to właściwa droga zawodowa? Kto powinien odpuścić sobie aplikowanie na to stanowisko?
- Jak wygląda TOP 5 talentów wg. Gallupa Moniki i Aksa i w jaki sposób korzystają z nich w pracy Scrum Mastera?
- Jaka jest ścieżka rozwoju Scrum Mastera? Jak można się w tej dziedzinie rozwijać? Czy naturalnym awansem jest rola na tzw. Agile Coacha?
- Co warto czytać, by być na bieżąco w tej dziedzinie?
- Blaski i cienie tego zawodu to…
- Najczęstsze mity związane z tą rolą to…
Monika Tumidaj (MT):
Scrum Master to strażnik procesu, mentor, coach, facylitator i mediator w jednej osobie. Mówi się o nim, że jest liderem służebnym, usuwającym przeszkody utrudniające efektywną pracę. Najbardziej lubię porównanie Scrum Mastera do akuszerki. Kiedyś usłyszałam to porównanie u Mariusza Chrapko i uważam, że jest bardzo trafne. Tak jak akuszerka służąc swoją wiedzą i umiejętnościami pomaga przyjść na świat dziecku, tak SM wszystkimi dostępnymi sobie środkami i wiedzą pomaga zespołowi developerskiemu „urodzić” produkt. Oprócz pracy z Zespołem Scrum Master szerzy wiedzę o scrumie w organizacji. Jest inicjatorem zmian.
Marcin Aks Grochowina (MAG):
Scrum Master jest opiekunem procesu. Jest członkiem Zespołu Scrumowego, a jego rolą jest zapewnienie, by Scrum był “rozumiany i stosowany”. Scrum Guide czyli stworzony przez Kena Schwabera i Jeffa Sutherlanda przewodnik opisujący reguły gry mówi o tym, że Scrum Master, to lider służebny (“servant-leader”) dla swojego zespołu.
Świetnie rozwija to Barry Overeem w swoim modelu opisującym osiem postaw Scrum Mastera. Wśród nich wymienia lidera służebnego, nauczyciela, coacha, facylitatora, mentora, menadżera, usuwacza przeszkód oraz agenta zmiany. Moim zdaniem ten model idealnie definiuje to, czym na co dzień zajmuje się osoba na tym stanowisku. W wielkim skrócie – głównym zadaniem Scrum Mastera jest wsparcie Zespołu Scrumowego w dążeniu do rozumienia czym jest samoorganizacja oraz z jaką odpowiedzialnością i jakimi następstwami się ona wiąże.
MT:
Ja akurat mam wykształcenie techniczne, wcześniej byłam programistą, projektantem, analitykiem systemowym. To z jednej strony ułatwia, a z innej przeszkadza. Ułatwia, bo doskonale wiem o czym dyskutują członkowie zespołu, włączając w to techniczne aspekty. A przeszkadza, bo z moją przeszłością zawodową, muszę się bardzo pilnować, żeby nie wejść w szczegółową dyskusję o rozwiązaniach, które należy zastosować.
Scrum Master powinien dbać, żeby wszyscy członkowie zespołu byli zaangażowani i brali udział w takiej dyskusji, a nie proponować, czy też narzucać rozwiązania. W takich momentach skupiam się na obserwowaniu, słuchaniu i zadawaniu pytań. W trenowaniu tej umiejętności pomogła mi książka „Myślenie pytaniami” Marilee Adams. Myślę, że osoby nietechniczne nie mają tego problemu, natomiast wiem, że mają pewną trudność ze zrozumieniem żargonu informatycznego. Ale z tym świetnie sobie niektórzy radzą, po prostu pytając i dopytując.
MAG:
Nie, moim zdaniem nie musi. Choć z pewnością ułatwia to współpracę z Zespołami Deweloperskimi. W moim przypadku wiedza teoretyczna, którą zdobyłem w trakcie studiów z pewnością przydała się na początkowym etapie kariery jako Project Manager – ułatwiło to rozumienie “języka developerów” oraz rozumienie procesu projektowego. Później to już kwestia doświadczenia zdobywanego w trakcie pracy z zespołami. Uważam jednak, że jest to wiedza możliwa do zdobycia nawet jeśli nie posiada się technicznych korzeni.
MT:
Przede wszystkim SM nie jest managerem. Nie zarządza zespołem. Nie pilnuje harmonogramu. SM współpracuje z zespołem i wspomaga go, usuwając przeszkody tak, żeby zespół efektywnie pracował i dowoził na czas.
MAG:
Menadżer Projektów odpowiedzialny jest za realizację projektów w wyznaczonym zakresie, budżecie oraz czasie. Jest odpowiedzialny między innymi za tworzenie specyfikacji, planowanie przebiegu projektu, dobór zespołu do jego realizacji, rozdzielanie zadań, nadzór nad postępami prac…
Pracując w Scrumie obowiązki Project Managera rozdzielone są pomiędzy poszczególne role. Product Owner jest odpowiedzialny za wizję, wymagania biznesowe i wiedzę, dlaczego Organizacja inwestuje czas Zespołu Deweloperskiego w realizację wybranych przez niego najbardziej priorytetowych prac. Czyli w skrócie – posiada odpowiedzi na pytanie “dlaczego?”.
Za realizację jego wizji odpowiedzialny jest samo-organizujący się Zespół Deweloperski. Jego członkowie posiadają wiedzę na temat tego, jak potrzeby biznesu przeobrazić w konkretny przyrost produktu.
Natomiast Scrum Master jest osobą, która wspiera Product Ownera w przekuwaniu wizji na konkretne cele i pomaga w efektywny sposób zarządzać rejestrem rozwoju produktu (Product Backlogiem), pomaga Zespołowi Deweloperskiemu zrozumieć czym jest samoorganizacja oraz identyfikować przeszkody i usprawnienia, a Organizacji pomaga zrozumieć na czym polega zwinny proces rozwoju produktu i jak wzajemnie dostarczać najbardziej wartościowe dla naszych Klientów rozwiązania.
MT:
Bycie Scrum Masterem to praca na cały etat. Im dłużej pracuję jako SM, a to już ponad 4 lata, tym bardziej jestem o tym przekonana. Pewnie dlatego, że bardziej czuję tę rolę 😉 Przez długi czas byłam SM, który jednocześnie był developerem, a to kompletnie różne perspektywy i nie jest łatwo się przełączać. Łatwo zgubić obraz całego zespołu.
MAG:
Osobiście jestem zwolennikiem wydzielania osobnego stanowiska, bo uważam, że to zdecydowanie praca na cały etat. Przyglądając się zespołom, w których SM jest rolą dzieloną, zazwyczaj procesy scrumowe sprowadzane są do bardzo “narzędziowego podejścia” – jak planowania pracy dostarczanej w określonych cyklach, czy organizowanie codziennych statusów.
Zazwyczaj właśnie od członków tak funkcjonujących zespołów słyszę komentarze o procesie, który nie działa, o frustracji wynikającej z ciągłego niezrozumienia celu realizowanych prac, powtarzaniu tych samych błędów, czy przeciągających się wdrożeniach. Mało tam empirycznego podejścia i wyciągania wniosków z dotychczasowych doświadczeń. Nie ma tam przestrzeni na współpracę z Product Ownerem, czy interesariuszami… Gdy rola SM jest współdzielona, któryś z zakresu obowiązków cierpi. I najczęściej jest to proces.
MT:
Każdy dzień jest inny. Opiekuję się obecnie dwoma zespołami scrumowymi. Czasami mam takie dni, że od początku do końca facylituję spotkania: refinement w jednym zespole, przegląd, retrospektywa i planowanie w drugim. Bywają też takie dni, że oprócz daily standup nie mam więcej żadnych spotkań. Wtedy rozmawiam z PO, z menedżerami, przeglądam backlog, mierzę metryki zespołu, spotykam się z innymi SM i wymieniamy doświadczenia, zajmuję się usunięciem przeróżnych przeszkód zgłoszonych przez zespół. To takie dni, kiedy mogę uważniej przyjrzeć się jak członkowie zespołu współpracują poza spotkaniami. Jestem dla nich dostępna i mogą się podzielić pomysłami, spostrzeżeniami, porozmawiać. Wszystkie wolne chwile wykorzystuję na czytanie blogów o scrumie, słuchanie podcastów, szukanie inspiracji na retrospektywy, usprawnienia, itp.
MAG:
Głównym zadaniem Scrum Mastera jest bycie blisko zespołu, analizowanie jego postępów i potrzeb, pomoc w identyfikacji przeszkód i ich usuwaniu. Czasem robi to za pomocą obserwacji z boku, czasem próbując nakierować Zespół na konkretne rozwiązania, a czasem nazywając problemy wprost. Gdybym miał opisać mój dzień, to zaczynam go od kawy 🙂 Następnie zajmuję się “pracami administracyjnymi” – sprawdzam pocztę i odpisuję na wiadomości, a następnie zaglądam do kalendarza i przeglądam jakie wydarzenia czekają mnie w ciągu kolejnych godzin.
Sercem Scruma jest Sprint, który jest kontenerem obejmującym wszystkie zdarzenia scrumowe w określonej jednostce czasu. Każdy Sprint rozpoczyna się planowaniem, kończy podsumowaniem w formie przeglądu oraz retrospekcji. I to właśnie Sprint wyznacza rytm pracy Scrum Mastera. W zależności od etapu Sprintu – jeśli jest taka potrzeba, to wspieram zespoły w planowaniu, dekompozycji elementów backlogu, przygotowaniu do podsumowania lub retrospektywach. Pomiędzy tymi spotkaniami planuję w jaki sposób pomóc rozwiązać zidentyfikowane w trakcie Sprintu przeszkody oraz wspieram Organizację w rozumieniu istoty Scruma oraz zwinnego tworzenia naszego produktu.
MT:
Od spróbowania! Jeśli pracujesz w organizacji, w której scrum jest stosowany, to najłatwiej jest spróbować na własnym podwórku. Na początek proponowałabym szkolenie, ale nie od razu certyfikację PSM. Wybór szkoleń obecnie jest bardzo duży. Warto najpierw doświadczyć na własnej skórze, z czym ta praca się wiąże i czy Ci to odpowiada. Jeśli tak, to można podejść do certyfikacji. Osobiście uważam, że doświadczenie jest dużo cenniejsze.
MAG:
Dla mnie nie bez znaczenia było doświadczenie związane z zarządzaniem projektami. W trakcie pełnienia roli Project Managera miałem okazję rozmawiać z interesariuszami na temat tworzonych projektów, zrozumieć jak formułować wymagania biznesowe, aby były rozumiane przez realizujący je zespół, ale również jak budować zespoły zmotywowane do realizacji celów projektu.
Z perspektywy czasu powiem jednak, że kluczową rolę w rozwoju Scrum Mastera może odgrywać… znalezienie doświadczonego mentora. Sam na początku nie miałem takiego wsparcia i doprowadziło to do wykształcenia złych nawyków, które powtarzałem na przestrzeni lat w kolejnych Organizacjach. Dopiero spotkanie na swojej ścieżce rozwoju właściwej osoby pozwoliło mi zrozumieć moje błędy.
Zachęcam do korzystania ze wsparcia lokalnych społeczności, udzielania się lub śledzenia wątków w grupach takich jak Scrum Assistance, czy udziału w programach mentoringowych takich, jak Tech Leaders Polska. Nieskromnie powiem, że spotkać można mnie w każdym z tych miejsc 😉
MT:
Nie słyszałam jeszcze o studiach dla Scrum Mastera, a to mógłby być fajny pomysł. Pomimo, że skończyłam informatykę, to nie uważam tego za konieczność. Skłaniałabym się raczej do tezy, że psychologia byłaby bardziej pożądana. Praca SM to praca z ludźmi, budowanie zespołu, facylitacja, mediacje, coaching, a także praca z interesariuszami, kadrą menedżerską. Tu bardziej tzw. umiejętności miękkie się przydają.
MAG:
W moim przypadku były to licencjaty z informatyki i elektronicznego przetwarzania informacji oraz studia magisterskie uzupełniające z zarządzania. Dwa pierwsze kierunki dały mi podstawy z obszarów tworzenia projektów IT, trzeci – teorię zarządzania. Jak się później okazało – kierunki informatyczne były przydatne na początku pracy jako Project Managera, a do teorii zarządzania zacząłem wracać w trakcie pracy jako członek Zespołu Scrumowego. Kierunków, które by wypuszczały na rynek pracy gotowych Scrum Masterów nie ma i mam nadzieję, że długo jeszcze nie będzie 😉
Moim zdaniem, najważniejsza jest praktyka – doświadczenie w pracy z Zespołem oraz odpowiedni mentoring. Mając już podstawy warto przyjrzeć się szkoleniom przygotowującym do certyfikacji. Nie po to by zdobyć certyfikat. Ale dlatego, że to dobre miejsce, by w warunkach niemal laboratoryjnych (małe grupy) porozmawiać o problemach zaczerpniętych ze swojego podwórka i skonsultować je z doświadczonymi trenerami. Przy okazji zawiązują się tu znajomości (zarówno z prowadzącymi, jak i uczestnikami), które później przewijają się w trakcie dalszych etapów kariery.
MT:
Przede wszystkim powinien lubić ludzi. Pożądaną cechą jest komunikatywność i otwartość. Dobrze jeśli posiada odrobinę empatii, jest uważny i raczej słucha i pyta niż narzuca swoje poglądy i rozwiązania. Myślę też, że ważna jest taka umiejętność wytworzenia przestrzeni do wymiany poglądów, nauki, rozwoju.
MAG:
Bycie Scrum Masterem to przede wszystkim otwartość na ludzi, więc nie do przecenienia są tu umiejętności interpersonalne. Przydatne jest tu nawiązywanie kontaktu i utrzymywanie relacji, umiejętność słuchania i zadawania pytań, asertywność, czytanie sygnałów niewerbalnych, umiejętności negocjacyjne, czy motywowanie do działania. Przydatna jest cierpliwość, chęć do eksperymentów, duże pokłady empatii oraz szczery uśmiech.
MT:
Zdecydowanie nie jest to praca dla osób, które nie lubią pracować zespołowo i wolą pracować samodzielnie.
MAG:
W skrócie – to nie jest rola dla ludzi, którzy nie lubią ludzi 😉
MT:
Moje Top 5 to: Indywidualizacja (Individualization), Odpowiedzialność (Responsibility), Empatia (Empathy), Współzależność (Connectedness), Uczenie się (Learner)
Wynik testu mnie nie zaskoczył, podskórnie czułam, że tak mam, a teraz mam na piśmie! Aż trzy talenty z domeny budowania relacji. Indywidualizacja pozwala widzieć mi w każdym człowieku unikalną jednostkę. Widzę jej styl pracy, jej mocne strony, sposób zachowania, myślenia. Dzięki temu mogę wzmacniać to, w czym jest dobra. Widzę jak różne osoby mogę ze sobą efektywnie pracować. Współzależność sprawia, że widzę Zespół jako całość, widzę jak poszczególne jednostki na siebie oddziałują i wpływają. Z tego talentu wynika pewnie też moja tolerancyjność i zrozumienie działań innych osób oraz łatwość rozumienia procesów grupowych. Dzięki empatii łatwo wyczuwam nastrój, to pozwala mi szybko reagować a także nazywać to co się dzieje. Ten talent ma wielką moc. Uczenie się, to bardzo pożądana cecha Scrum Mastera, bo to rola, która wymaga nieustannego rozwoju.
MAG:
Moja piątka to: Optymista (Positivity), Czar (Woo), Strateg (Strategic), Rozwijanie Innych (Developer) oraz Elastyczność (Adaptability).
Jak wiadomo – w wynikach testu StrenghtsFinder nie ma talentów lepszych czy gorszych. Ale nie ukrywam, że ta moja pierwsza piątka w kontekście wykonywanej pracy jest wręcz idealna. Rozwijanie Innych jest w kontekście Scrum Mastera cechą oczywistą. Optymista i Czar (angielskie Woo rozwija się do Winning Others Over) pozwalają budować relacje z członkami zespołów. Strateg i Elastyczność pomagają szukać zawsze najlepszych rozwiązań z zaistniałej sytuacji.
MT:
Myślę, że tak. Doświadczony Scrum Master naturalnie staje się Agile Coachem.
MAG:
Bliskie jest mi hasło “Ideas over titles” (promowane przez Startup Vitamins). Scrum, wywodzący się z metodyk zwinnych, wspiera dążenie do płaskich hierarchii. Nie ma tu rozróżnienia na junior, czy senior Scrum Mastera, nie ma kolejnych poziomów i awansów. Owszem, są kolejne etapy rozwoju. Świadomy Scrum Master myślenie “co zrobić, by awansować” zastępuje rozważaniami na temat tego, jak jeszcze może wykorzystać swój potencjał i w jaki sposób pomóc Organizacji w realizacji jej misji i wizji. I kolejne etapy rozwoju w zasadzie zależą od tych potrzeb.
Czasem będą to kwestie związane z kulturą organizacyjną – w szczególności coaching Organizacji w rozumieniu czym jest zwinność i jaki ma ona wpływ na naszą pracę. Czasem będzie to ewolucja w kierunku Agile Coacha, czyli roli, która wykracza znacznie poza samego Scruma. Wymaga ona bowiem znajomości innych zwinnych metodyk i swobody w ich adaptacji w zależności od potrzeb.
Ja skupiłem się przede wszystkim na scrumowej ewangelizacji. Poza tym w trakcie pracy we FreshMailu i bliskiej współpracy z naszą HR Managerką, Karolą Gnat, zaczęliśmy obserwować jak wiele wspólnego mają ze sobą obszary Agile oraz HR. Zidentyfikowaliśmy, że w obu przypadkach chodzi o rozwój komunikacji pomiędzy jednostkami oraz zespołami, rozwój samoorganizacji oraz zaangażowania. Dzięki tej współpracy powołaliśmy do życia projekt Agile Nuts, w ramach którego promujemy takie idee jak “Collaborate & Listen” jako zachętę do współpracy i wzajemnego słuchania swoich potrzeb oraz “HR = Happy Relations”. Bo zamiast pracować z zasobami (Human Resources, Zasoby Ludzkie), chcemy tworzyć relacje oparte na zrozumieniu i pozytywnym nastawieniu.
MT:
Oczywiście esencja scruma, czyli Scrum Guide – warto do niego wracać co jakiś czas. Za każdym razem odkrywam coś nowego i zyskuję głębsze zrozumienie.
Jest bardzo dużo książek i stron. Skupię się na naszym, polskim podwórku. Polecam książkę „Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami” i podcast wspomnianego już Mariusza Chrapko. Kolejna pozycja to „Labirynty scruma” Jacka Wieczorka, bardzo praktyczna książka. Na jesieni ubiegłego roku pojawił się podcast „Porządny Agile”, który współtworzą Jacek Wieczorek i Kuba Szczepanik. Zapowiada się bardzo obiecująco. Polecam też blogi tych panów oraz Agile247.pl, QAgile.pl, młynarze.com, braswillow.pl, agileszkolenia.pl. Warto też chodzić na różne szkolenia, konferencje, meetupy, słuchać, ale też dopytywać w kuluarach i wymieniać się doświadczeniem z innymi.
MAG:
Na pewno pakietem podstawowym jest Agile Manifesto (wraz z jego oraz jego założeniami, czyli 12 zasadami wytwarzania zwinnego oprogramowania) oraz Scrum Guide. To punkt wyjścia. Warto do nich zajrzeć na początku, warto wrócić po lekturze kilku książek, warto wracać co jakiś czas. Sam do Scrum Guide’a zaglądam co najmniej 2-3 razy w roku i zawsze znajduję tam jakiś punkt zaczepienia do rozmowy na temat obecnej sytuacji w zespołach, z którymi pracuję.
Początkującym Scrum Masterom polecam trzy książki: „Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami” Mariusza Chrapko, „Jak oswoić Agile” panów Brandt, Bażela, Benedykt, Markowicz oraz „Labirynty Scruma” Jacka Wieczorka. To pozycje, które w przystępny sposób wprowadzają w tajniki Scruma sprawiając, że zawartość Scrum Guide’a stanie się zdecydowanie klarowniejsza.
Bardziej zaawansowanym Scrum Masterom polecam wspomniany już whitepaper Barry’ego Overeema “The 8 stances of Scrum Master” oraz dwie pozycje Geoffa Wattsa – “Scrum Mastery” oraz “Product Mastery”. Polecam również trzy podcasty. Pierwszym z nich jest „Menadżer Plus” Mariusza Chrapko, który zawiera treści nie tylko związane ze Scrumem, ale uważam to za źródło niesamowitych inspiracji w obszarze przywództwa i pracy zespołowej. Dwa pozostałe związane są już bezpośrednio z rolą Scrum Mastera i są nimi „Porządny Agile” Jacka Wieczorka i Kuby Szczepanika oraz anglojęzyczny “Scrum Master Toolbox”.
MT:
Największą radość sprawia mi obserwowanie jak moje zespoły rosną, rozwijają się, jak z grupki przypadkowych osób stają się Zespołem. Doceniam postępy wszystkich poszczególnych członków. Może to dlatego, ze szósty mój talent wg Gallupa, to rozwijanie innych.
Praca SM jest niemierzalna. Czasami brakuje mi namacalnych efektów mojej pracy. Cały dzień pracuję i na koniec dnia często zastanawiam się co ja robiłam. Warto uświadomić sobie wszystkie aktywności. Innym cieniem jest to, że rola Scrum Mastera wciąż nie jest rozumiana w organizacjach, ale to już nasza rola, żeby cierpliwie tłumaczyć.
MAG:
To zdecydowanie rola dla osób, które “siedzą na tylnym siedzeniu”. Często satysfakcją za odnoszone przez zespół sukcesy cieszę się głęboko w serduszku. Bo wykonana przeze mnie praca jest na zewnątrz niewidoczna. Największą satysfakcję daje fakt, że nie stoimy w miejscu. Że zamiast powtarzać znane już schematy, wciąż mierzymy się z nowymi wyzwaniami. Sporo radości sprawia obserwowanie też, jak zespół realizuje zaszczepione przeze mnie praktyki lub przekazuje dalej idee, którymi go zarażałem. Albo, gdy osiąga sukcesy, dzięki wykorzystaniu narzędzi i technik przez Ciebie zaproponowanych. Natomiast nie ukrywajmy – praca z ludźmi jest czasem bywa męcząca. I warto znaleźć sobie swój wentyl, za pomocą którego upuszczamy emocje po opuszczeniu pracy.
MT:
Najczęstszym to chyba jest ten: SM, to taka osoba, która zarządza zespołem w scrumie.
MAG:
Och, mitów jest niezliczona ilość. Część z nich doskonale zidentyfikował je wspomniany tu Overeem. Najpopularniejszą dysfunkcją jest Scrum Master będący sekretarką zespołu, czyli osoba notująca wszystko przy każdej okazji, uzupełniający wszystkie informacje w zadaniach do wykonania, tworzący minutki po spotkaniach, czy odpowiedzialny za aktualizację wszystkich danych na temat statusu prac, zarówno na tablicach fizycznych, jak i w narzędziu elektronicznym. Wyręczanie zespołu w takich zadaniach zdecydowanie nie promuje samoorganizacji.
Innym antywzorcem jest Scrum Master jako przewodniczący spotkań, czyli osoba, która przewodzi wszystkim scrumowym ceremoniom. Oczywiście na wczesnych stadiach rozwoju zespołu warto, by styl facylitowanych przez niego spotkań był hierarchiczny i miał określoną strukturę, jednak wraz z fazami rozwoju procesu grupowego ten styl powinien przechodzić z kooperacyjnego w autonomiczny
Kolejnym mitem jest to, że Scrum Master jest szefem zespołu. Jak już wspomniałem wcześniej – jednym z podstawowych założeń Scruma są samoorganizujące się zespoły. Wewnątrz takiego zespołu nie ma hierarchii. A rola SM sprowadza się do bycia liderem, który wspiera członków Zespołu Scrumowego w realizacji celów Sprintu i usuwaniu napotkanych przeszkód. A skoro przy przeszkodach jesteśmy – bardzo często oczekuje się od Scrum Mastera, że te przeszkody będzie usuwał własnymi rękoma. Oczywiście, w sytuacji gdy Zespół napotyka na jakiś bardzo złożony problem, który wyrasta w trakcie Sprintu nagle i znacząco może wpłynąć na realizowanie celu rolą Scrum Mastera jest zapewnienie zespołowi wszelkich możliwych środków potrzebnych do rozwiązania zaistniałej sytuacji. Jednak w codziennej pracy warto podpowiadać członkom zespołu w jaki sposób napotkane problemy mogą rozwiązywać sami. Przecież pracujemy w samoorganizującym się zespole! 🙂
